Der Gedanke des Prozessmanagements ist nicht neu – bereits in den 30er Jahren weist F. Nordsieck in folgendem Zitat auf die Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmensgestaltung hin: „Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette … anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung“ (Nordsieck 1932). Lange Zeit beschäftigte man sich ausschließlich mit der Gestaltung der Aufbauorganisation. Dies führte zu einer Entfremdung vom Kunden sowie zu mangelnder Flexibilität und Schlagkraft am Markt und damit verbundenen Wettbewerbsnachteilen. Deshalb kam es zu einer Fokussierung auf die Qualität im Unternehmen und somit gewann auch die Prozessorientierung wieder an Bedeutung.

Ziele ud Aktivitäten:
Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist, die in jedem Unternehmen existierende Information zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:

Kennen der eigenen Geschäftsprozesse.

Gestalten und Verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung.

Dokumentieren der Abläufe, weil es z. B. das Gesetz vorschreibt.

Prozessorientierte Kostenkalkulation

Abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definierten Rollen und Rechten

So flexibel wie nötig sein, sodass die Ausnahme zur Regel werden kann.

Klare Schnittstellen zwischen Prozessen festlegen, sodass Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach gebildet werden können.

Geschäftsprozessmanagement umfasst daraus folgend im wesentlichen drei Teile:

Planen und Modellieren der Prozesse

Durchführen der bzw. Arbeiten nach Prozessen, und

Überwachen der Prozesse.

Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealerweise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein.

Planen und modellieren der Geschäftsprozesse:
In der Planungsphase geht es darum, die Geschäftsprozesse zu identifizieren. Dabei können entweder existierende Prozesse herausgefunden bzw. dokumentiert oder die Prozesse neu geplant werden. Die Geschäftsprozessmodellierung basiert im allgemeinen auf dem internationalen Standard BPMN Business Process Modeling Notation.
Eine Möglichkeit ist es in einem ersten Schritt nur Regeln zum Aufzeichnen des Prozessablaufes festzulegen. Damit werden dann Daten aufgezeichnet. Mittels Process Discovery bzw. Process Mining wird dann versucht tatsächliche Prozesse herauszufinden.
Diese identifizierten Prozesse können dann analysiert und als Grundlage für weitere Planungen verwendet werden. Es ist auch möglich, ihnen verantwortliche Personen zuzuordnen, sogenannte „Prozessverantwortliche“. Für die gesamte Koordination über alle Geschäftsprozesse hinweg existiert manchmal auch die Rolle des „Prozesskoordinators“.
Dargestellt werden Geschäftsprozesse mittels Ablaufdiagrammen, Geschäftsregeln und ähnlichem.

Durchführen der Prozesse:
Die Planung fließt in die Prozessdurchführung ein. Die klassischen Mittel zum Organisieren der Ablauforganisation können zum Einsatz kommen.
Je nach Geschäftsart wird das Durchführen mehr oder weniger elektronisch durch Workflow-Management-Systeme, Business Rule Engines und auch Spezialsoftware wie z. B. CRM-System unterstützt.

Überwachen der Prozesse:
Das Überwachen von Geschäftsprozessen beinhaltet einerseits kurzfristige Aktivitäten wie z. B. festzustellen, dass ein Team mit Aufträgen überhäuft ist, anderseits auch längerfristige Aktivitäten wie Kennzahlen zu erzeugen, die wieder in die Planung einfließen können. Ebenso zu diesem Bereich gehört das Herausfinden seines eigenen tatsächlichen Geschäftsprozesses. Dazu werden die gesammelten Daten aus der Prozessausführung benutzt, mit modernen Methoden können die tatsächlichen Prozesse auf Grundlage von (BPMN) grafisch dargestellt werden. Gespeichert werden die Prozessdaten in einem Prozesslager (Process Warehouse). Das ist ein Datawarehouse, in dem die Geschäftsprozessdaten eine ausgezeichnete Rolle spielen. Auch Auswertungen dieser Daten werden von vorn herein angeboten, während sie in einem Datawarehouse erst implementiert werden müssen. Kennzahlen z. B. aus der Logistik lassen sich generell auch für das Management von Geschäftsprozessen anwenden. Beispiele sind:Durchlaufzeit: um festzustellen wann man mit einem Ergebnis rechnen kann,

Liegezeit: wieviel Verbesserungspotenzial steckt allein von der Zeit her in einem Prozess,

Einarbeitungszeit, oder Rüstzeit: muss ein Prozessbeteiligter zu oft die Aufgabe wechseln, steigt diese Zeit,

Kommunikationskennzahlen (wer schickt zu wem, redet mit wem): es kann zweckmäßig sein, räumliche Nähe herzustellen,

Arbeitszeit: wie lange braucht jemand um eine Aufgabe zu erledigen.

All diese Kennzahlen werden erst durch Aufsummieren oder Berechnung des Durchschnitts aussagekräftig. Außerdem können somit Kosten zugeordnet werden.

Speziell in der Arzneimittel- und Halbleiterindustrie wird großer Wert auf Nachvollziehbarkeit gelegt. Gesetzliche Vorschriften verlangen, dass man z. B. feststellen kann, wer wann was in genau diese Packung Medikament gemischt hat. Auch in anderen Sparten wird auf die Nachvollziehbarkeit zunehmend Wert gelegt, indem Verantwortliche eine höhere Haftung übernehmen müssen.(Organisationsverschulden)

Folgen der Prozessorientierung:

Die Konsequenzen der Prozessorientierung werden in folgenden drei Bereichen ersichtlich.

Organisation des Unternehmens
Subsidiarität – Verlagerung von Befugnissen in niedrigere Hierarchieebenen. Dadurch werden größere Entscheidungsfreiräume geschaffen und Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen.

Zusammenfassung funktional getrennter, aber prozessual zusammengehöriger Aufgaben, wodurch den Mitarbeitern Einblicke in die eigentliche Tätigkeit vor- und nachgelagerter Bereiche ermöglicht wird.

Technische Infrastruktur
Überprüfung bestehender Informationssysteme auf Prozessunterstützung
Einführung neuer Workflow-Systeme

Führungsaufgaben
Prozessmanagement verlangt eine neue und verbesserte Form der Unternehmensführung.
Durch die Kundenorientierung gibt es den Trend, Prozesse beim Kunden beginnen und auch beim Kunden enden zu lassen. Diese Prozesskette verbindet einzelne Abteilungen miteinander.
Mitarbeiter bekommen die Verantwortung für einzelne Prozesse übertragen (Prozessverantwortung) und können (teil)automatisch über die Prozesskennzahlen geführt werden. Der Mitarbeiter erkennt seine Wichtigkeit und den Sinn seiner Arbeit innerhalb der Prozesskette, bekommt einen größeren Handlungsspielraum und sieht direkt die Erfolge seines Einsatzes auf seinen Verantwortungsbereich. Die Erfolgserlebnisse sowie die zusätzliche Verantwortung motiviert die Mitarbeiter.
Die Prozessorientierte Unternehmensführung benötigt aber auch die Information der Mitarbeiter, der auch über die Richtung der Unternehmensentwicklung informiert werden sollte. Deshalb wird eine Übertragung der Visionen, der strategischen Leitlinien und operativen Handlungsziele auf alle Mitarbeiter, durch geeignete Kommunikationsmittel und Weiterbildung zunehmend wichtig.